紅圈營銷CEO劉學臣，一個企業服務行業的老兵。八年深耕，憑借一手打造的移動CRM行業領軍產品——紅圈營銷，他把客戶變成了自己的股東。

在紅圈營銷華麗的股東名單上，你會看到小米CEO雷軍、新希望集團董事長劉永好、復星集團董事長郭廣昌、新華都董事長陳發樹和東方富海董事長陳瑋這些大人物赫然在列。

不可否認，紅圈營銷的成功得益于這些“貴人”的相助，但是企業能夠走到今天，關鍵靠的是選對方向，產品做得專業，并且做得比別人更深。一言以蔽之，就是專注做自己的“藍冰”市場。

“藍冰”這一概念是劉學臣于2014年在北京大學舉辦的SaaS產業論壇上提出的，創業公司都在尋找藍海市場，但是，“中國人多，競爭激烈，還有BAT這種巨頭，還沒等你做幾天，藍海就變成紅海了。”所以，創業公司應該努力找到屬于自己的藍冰市場，“冰有兩個屬性，一是硬，難敲動，二是冰總會融化。”在冰凍的時候，你就要善于發現方向，持之以恒地敲打堅冰，等到春暖花開之時，長久的努力就會順勢而解，搶占先機。

在企業服務行業，老中青三代人都在奮力拼搏，這一行業雖然發展迅猛，但市場繁榮程度、資本的青睞程度，以及企業用戶的認知度和付費習慣等都還不夠。所以，在劉學臣看來，企業服務目前仍舊是藍冰市場。

這個判斷，從融資金額上就可見一斑。“整個企服領域一年的融資額也只有100億人民幣左右，而教育行業一家公司的融資額就高達七八億美元，相當于整個企服行業融資額的一半，與共享單車融資額相比，企業服務的融資規模更是少的可憐。”

這么多風口，這么多誘惑，為何堅守？如何堅守？劉學臣用唐僧取經做了一個形象的比喻：“做企業，說偉大點如同唐僧去西天取經。唐僧走出長安時就已看清了17年后的情景——他走到大雷音寺，得到真經，普渡眾生，修成正果。所以，唐僧一路向前，不管遇到妖魔鬼怪，兒女情長，還是徒弟離開，他都沒有改變心意，一心取經。因為看清了方向，看到了未來，路雖難，但內心輕松。”

如今，劉學臣的藍冰理論正在得到驗證。八年時間里，紅圈營銷從一個月只有十幾家客戶，做到現在一個月新增500到700家客戶，而這僅僅是一個新的開始。在全球新一輪技術革命的推動下，在中國經濟高速發展的大背景下，不僅紅圈營銷，整個企服行業都在提速。

據了解，中國的企業使用企業服務系統的占比低于5%，但在美國，這個數字接近100%，這中間的差距蘊藏了巨大的市場機會。劉學臣認為，未來十年，中國企業服務行業一定會迎來“爆倉”時代，其發展軌跡將與中國家電行業如出一轍。

回顧中國家電業發展史，1992年是一個標志性年份。此前，行業如同荒漠，此后外資品牌和國產品牌同時起步，共同繁榮。從1992年到2010年的18年時間里，中國家電市場呈現井噴式發展，分別賣掉四到五億臺電視機、冰箱和洗衣機。這個黃金期的特點是“只要你敢生產，就有顧客敢買。”而企業服務也將迎來這樣的一個需求井噴的時代。

劉學臣判斷：“在未來的十年左右時間，中國的企業服務行業將會走完美國花了40年走完的道路。”這是機會，也是挑戰，因此，他還要振臂一呼，繼續吶喊，”團結一切可以團結的力量，共同敲開藍冰市場。”

在2018正和島創變者年會上，劉學臣提出新的目標——為3000萬中國企業進行高質量的數據價值賦能，幫助企業建立數據智能系統。

本期投資人說，帶您走近劉學臣，探討企業服務的中國路徑。

1 企服發展的中國路徑

在中國，這一輪以CRM為核心的企業級SaaS服務的崛起是從2012年開始的，紅圈營銷的起步更早一點，所以這幾年發展會更加從容一些。我把這一輪以CRM為核心的企業級SaaS服務的發展過程分成三個階段。

第一階段是2012-2014年，這三年是企業級SaaS服務的概念期。中國經濟進入后工業時期，經濟高速發展的紅利已經減弱，企業管理效率的紅利開始凸顯，客戶、廠商、資本和人才開始涌入企業級SaaS服務領域。因為處在中國后工業時期，生產能力過剩，銷售能力亟待需要提升，所以CRM行業“吸金”最多。在美國也是如此，Salesforce1000多億美金的市值充分證明了這一點。

2009年紅圈營銷成立，2012年后更多行業伙伴陸續進入市場，企業級SaaS領域開始受到資本關注，紅圈營銷和其他幾家行業伙伴都拿到了數億元的融資，許多傳統軟件企業和消費級互聯網人才也紛紛跳槽到這個領域。

第二階段是2015-2017年，這三年是企業級SaaS服務的業績兌現期。在幾十億資金和大量人才投入后，資本和人才都有強烈的業績兌現預期。這一時期漸進涌現出有實力的企業級SaaS企業，但是也有大量企業遇到困難。

第三階段是2018-2020年，這三年中必然有一家甚至幾家成功的中國本土企業級SaaS公司脫穎而出。這些企業成功的標志是擁有超過幾萬家有質量的付費企業客戶，營收達到或者超過一億美金，開始初步盈利或者至少沒有虧損，能夠在海外或者國內資本市場IPO，而紅圈營銷必然是其中之一。

2 從“藍冰”市場到春暖花開

雖然企業服務整個行業呈現快速增長的態勢，但是與今天歐美企業級SaaS企業的百花齊放相比，國內同業發展差強人意，企業服務“藍冰”市場的本質并沒有改變。

首先，企業級SaaS服務是在歐美工業化200年、信息化20多年（從1972年SAP在德國成立、1977年Oracle在美國成立計算）后開始的，其時經濟高速發展的紅利基本耗盡，管理效率的提升變得必須，所以歐美企業客戶的付費認知、付費意愿和付費能力都比較高。而今天的中國剛剛完成工業化進程，大量企業還沉浸在經濟高速發展的紅利之中，因此對于提升管理效率的企業級SaaS服務的付費認知、付費意愿和付費能力都還不高。

其次，以Salesforce為代表的企業級SaaS服務在美國崛起之際，企業級SaaS類型公司面臨的競爭環境是以SAP和Oracle為代表的傳統軟件公司，他們的收費有較大的臺階差：SAP等傳統公司的收費往往在百萬美金以上，而同期企業級SaaS類型公司的收費則在十萬美金左右，所以歐美企業級SaaS類型公司的生存空間比較充分。但是，目前國內企業級SaaS廠商之間的競爭，以及與傳統企業服務廠商之間的競爭卻少有臺階差，收費幾乎都在幾萬到幾十萬人民幣的數量級，這導致了廠商之間的競爭更加激烈。

再次，歐美企業級SaaS已經處于成熟階段，企業創始人有著清晰的產品策略和產品能力，以及較為成熟的企業管理能力，而國內創業者往往產品開發經驗不足，自身管理能力也不足，因此有時會犯一些錯誤。

但是種種跡象都不難看出，企業服務市場的堅冰正在融化。

一方面，市場需求多了。以紅圈營銷為例，2009年我們創立時，每個月僅有10個左右客戶。現在最新數據顯示，每個月有500-700家企業和我們簽約，給我們付費。過去八年中，紅圈營銷總共服務了3.2萬家收費企業客戶，拜訪了22萬家企業客戶，聯系了288萬家企業客戶。這組數字說明，客戶真的在關注企業服務。

另一方面，新老企業服務企業逐步發展起來。老牌企業如用友、金蝶、泛微、藍凌等，在2017年GDP僅有6%-7%增速的情況下，這些企業獲得了超過20%的業績增長，市值也在增長。新型IaaS企業如阿里云、騰訊云、華為云、金山云、百度云等，它們過去一年都有2到5倍的增長。另外，UCloud、青云、七牛云等企業的融資也多在10億到幾十億的規模，不容小覷。如此多做云儲存的IaaS層企業已蓬勃破土，我們有理由期待，做SaaS應用企業服務的前景會一片大好。正如國家開始修建高速路，必將帶動汽車行業迅速發展；國家開始修建大型水電站，必將帶動工業建設的繁榮。

市場上有一種悲觀的論調，認為中國的企業級SaaS風口已過，我認為持此論調者缺乏對行業和大環境的清晰認知。

首先，我們要在一個大的歷史背景下去看企服行業的發展，我們比較一下1984年的中國制造業，遍地都是洋火、洋油、洋釘、洋灰，中國家庭里幾乎都沒有家用電器，一方面中國生產不出來，另一方面老百姓沒有這方面的需求，當時的中國工業如一片荒漠，所有人都覺得沒有希望了。短短幾年過后，從1990年到2000年，老百姓的需求如井噴一般，有錢都買不到想要的商品，十年間，幾乎每個家庭都裝上了電視機、冰箱等家用電器。

中國有3000萬家成型的企業，伴隨著中國經濟高速發展的紅利基本消失，未來企業間的競爭將是管理效率的競爭。企業沒有信息化就相當于“裸奔”，我相信中國3000萬家企業不可能在提升管理效率的過程中“裸奔”。這就相當于上世紀九十年代，中國四億戶家庭不可能拒絕電視、冰箱、洗衣機一樣，而且，企業的支付能力和理性程度遠遠高于家庭。

再看國外，歐美的企業信息化已經發展了40年，經歷了三波浪潮：第一波以1972年成立的SAP、1975年成立的微軟、1977年成立的Oracle等企業為代表的傳統軟件公司，市值在1000億到6000億美金之間；第二波以1999年成立的Salesforce、2004年成立的ServiceNow等企業為代表的SaaS服務企業，市值在幾十億到1000億美金之間；第三波是近兩年成立的AI企業服務創業公司，估值在幾億到幾十億美金之間。

我判斷，未來七到十年，歐美信息化的三波浪潮很有可能在中國同時發生。到2025年左右，中國企業的信息化程度將和美國企業達到同等水平。中國可以用40年的時間追上美國200年的工業化進程，那么我相信用10年時間追上美國40年的信息化進程，一點問題都沒有。相比美國，我們有更高的經濟增速、有更大的企業客戶基數，隨著企業管理意識的普遍提升，中國企業正經歷從粗放增長到效率增長的階段，企業級服務的藍冰市場正在慢慢融化。

我自己做過一個這樣的類比：一個人有骨骼、肌肉，也有神經系統，當一個人的手被火燒到的時候，手會馬上縮回，這就是神經系統開始發揮作用；一個企業有工作流、業務流，但是國內的大多數企業沒有數據流和信息流，這就像人沒有神經系統一樣，沒有信息流的企業在進行決策時，企業決策層只能依靠“拍腦袋”。企業在享受經濟高速發展的紅利期的時候，“拍腦袋”的決策方式不會對企業發展造成太大影響。然而，當經濟高速發展的紅利開始下降，管理效率、管理質量和管理能力開始發揮主導作用時，企業如果沒有數據神經系統，就會變得極其可怕。

數據時代，中國幾千萬家企業不應當裸奔，每一家企業都應當建立企業數據神經系統或者說企業數據智能系統。并且，這幾千萬家企業的數據神經系統應當連接起來，這樣所產生的商業價值和社會價值將極其巨大。那樣的話，中國企業服務市場即將迎來的不僅是春暖花開，還將迎來盛夏。

3 產品設計要解決客戶痛點

回到紅圈營銷，我們怎么做企業服務？你看用友，他有一個成建制的團隊可以同時做二十幾個產品線，我們怎么辦？我們就要集中火力，做好主打產品，從一個點扎下去，做深，做透。紅圈營銷實際上是幫助企業做銷售管理信息化的一個工具體系，要做好這樣的產品，我們需要思考銷售的幾個維度：

第一，企業所處的行業，比如快消、農牧、醫藥、服裝、建材等，紅圈營銷堅決進入垂直行業的業務流里，根據垂直業務流來做產品；

第二，企業規模，有小微、中小、中大、大型，產品要根據不同企業的規模來設計，我們只做針對中小企業和中大企業的產品；

第三，企業銷售模式，大概有四到五種，分別是零售、批發分銷、B2B項目型銷售和電商模式，以及會議營銷和活動營銷等，我們根據不同的銷售模式來設計產品。

綜合考慮以上三個維度，我們設計出四種產品和一個底座。底座設計較簡單，就是一個叫“紅圈通”的產品，來解決企業內部的一般溝通、審批、組織、客戶、連接等這樣的通用功能。

在這一通用功能基礎上，我們去開始與銷售相匹配的四款產品。第一款產品匹配的是做零售的企業，這款產品叫紅圈營銷。紅圈營銷會緊密把握垂直行業的特點，以快消為例，拜訪的八步驟到底是什么？堆頭、端架、POP、本品信息、競品信息又是什么？這些都需要思考。

第二款產品是匹配商貿、批發的銷售模式，我們設計出紅圈進銷存這款產品，幫助這些企業解決進貨、銷貨和存貨的問題。

第三款產品是匹配B2B銷售模式，我們設計出紅圈CRM這款產品。比如，正和島服務7000多位島親，用的就是紅圈CRM這款產品。

第四款是我們正在開發的叫“紅圈電商”的產品，我們認為，整個中國、整個世界不應該只有幾個大的電商平臺，應該讓每一個企業都擁有自己的電商能力，所以我們幫助每一家企業來做它自己的電商。

我們有個客戶是三元，它遇到了一個很頭疼的營銷難題，就是它不清楚自己到底有多少家客戶？我們幫它梳理完之后，把它的大約9.17萬家客戶存放在了紅圈通里，過去這些客戶基本存在業務人員的小本子里，存在電腦里，或者存在業務人員的腦袋里。

紅圈通的首頁就是客戶，企業的所有客戶都在這里，一打開就能看到哪些是你的重點客戶，哪些是你的VIP客戶，哪些是你的意向客戶。紅圈通應該是國內推出的第一款完全以客戶為中心的移動應用軟件。什么叫以客戶為中心？打開手機，你第一眼看到的就是客戶。

我以前做過食品加工，我們那時怎么做進銷存管理呢？當時我們有100多個銷售網點，每天都往這些銷售網點送貨，送貨時都攜帶一張紙，紙上記著各個網點今天進了多少貨，昨天銷了多少貨，庫存還剩多少貨，損失了多少貨，壞了多少貨，以及給我的回款是多少。一個店一張紙，100多張紙每天、每周來回傳遞，這是很麻煩的事。后來，我們終于將“紙”轉到了PC上，但轉到PC上也沒比記在紙上省事兒。因為很多零售網點根本就沒有PC，PC的操作復雜度也很強，很難做起來。

現在，我們把這些數據轉移到移動平臺上，轉移到移動智能手機、移動智能Pad上，讓大家可以隨時隨地記錄進貨、銷貨和存貨等等數據，而且利用碎片化時間就可以做好。這些數據都存在云上，永遠不會丟失，也不存在對賬對不起來的難題，我們的產品很好地解決了這些商貿型企業的痛點。

4 移動技術是紅圈的最強能力

我們應該是中國第一家做移動技術的企業服務公司。紅圈營銷2009年成立，當時安卓和IOS還沒推出，我們是在MTK、塞班（Symbian）、WindowsMobile、Blackberry上去做開發驗證。可以說，移動的技術是紅圈這么多年積累下來的最強能力。

這么多年深耕行業，我們的產品得到了客戶的認可，很多客戶都變成了我們的合作伙伴。我們和新希望合資成立了新云和創，專注服務農業CRM；我們和復星集團合資成立了一家企業叫星云和創，專注服務醫藥企業；我們投資并購了金科信息，這是一家有25年營業歷史的金融服務機構，服務過中國人民銀行總行、工商銀行、興業銀行等400多家銀行，通過這次投資并購，我們構建了我們的金融CRM體系。

同時，我們跟東方富海成立了一家10億人民幣的企業投資基金，這家基金投了易企秀、肯耐珂薩、杰思安全、云信達等一些優秀的創業公司，這些創業公司可以在業務上和我們實現資源整合和業務互補、協同。未來，我們希望能投資、孵化、并購移動的OA、移動的HR、移動的客服、移動的財稅、移動的金融等企業。我們有幾萬家的企業客戶基礎，我們愿意把我們的客戶跟我們的合作伙伴，以及我們投資并購孵化的企業一起分享，共同成長。

5 回歸商業的本質

人們現在喜歡談風口，總有人問我：企業服務是不是風口？其實我想說的是，不要談什么風口，風口都是暫時的，企業想走得長遠一點，還是要回歸商業的本質。

一次我跟郭廣昌先生（復星集團董事長）聊天談到了這個問題，他說， toC到底想要什么？toB到底想要什么？問的就是商業的本質。復星給自己的戰略定位是要服務地球上的10億戶家庭，這10億戶家庭想要什么？他得出了六個字——健康、快樂、富足。

他的這個回答讓我特別佩服。你仔細想想，一個家庭的需求無非就是健康、快樂、富足，所以復星的投資也好，自營產品也好，全都圍繞著這六個字來進行。

然后他問我，你們服務的企業想要什么？我的回答是五個字，他還挺滿意，這五個字是商機、交易、錢。

企業最想要什么？第一就是商機。三家偉大的互聯網公司，有兩家是賣商機的，一個是阿里，一個是百度。阿里的淘寶、天貓用電商流量帶來商機，百度競價排名用搜索流量帶來商機。

第二就是交易，交易是什么？就是咱倆真的發生關系了。你的商機怎么能轉化成交易？你的轉化率有多高？

第三是錢，包括業務的錢，資本的錢，銀行的錢。

很多人創業只看表層，不看底層，創業想要走得長遠，還是要看底層。否則你干的就是三天的買賣，三天到頭了你怎么做呀？所以，做企業還是要回到商業的本質，包括谷歌、亞馬遜，你看它們解決的都是商業的本質問題。

雖然紅圈營銷今天體量也不算大，賺的錢也不算多，但是我們看到了商業的本質，我們天天圍繞這個本質下功夫，幫助企業獲得更多的商機、促成更多的交易、拿到更多的錢，所以，我們會走得比別人遠一些，我們也更容易成功。

6企服行業正處于“民國時期”

對于企業服務，每家企業有每家企業的理解。大小公司對企服的理解都不太一樣，大家各自按照自己的路徑在發展。目前，整個行業的格局在我看來非常像中國歷史上的“春秋戰國”時期，或者說“民國時期”，諸侯割據、軍閥混戰。

民國時期的特點就是，中國的知識精英階層，有的人跑到西洋去學習新的思想，有的人跑去東洋去學習新的思想，而共產黨沒有完全用東洋的思想，也沒有完全用西洋的思想，而是在借鑒的基礎上形成自己的理論，聯合工人農民，武裝奪取政權。

前一陣馬云校長（湖畔大學校長）給我們上課，他說你們一個個現在都是流寇，你們要思考的是，如何從流寇變成軍閥？如何從軍閥最后變成正規軍？流寇的典型特點是為了錢打仗，錢多了容易分贓不均，錢少了大家就散伙了。軍閥的典型特點是為了爭地盤打仗，但在軍閥混戰時代，搶到的地盤很容易就會被別的軍閥搶走。所以，不管是流寇還是軍閥，最后都不會成功。而我黨有主義、有理想，依靠思想建黨、政治建軍，成為了一支正規軍隊，取得了最后的勝利。這就說明，統一思想至關重要，統一思想就是統一使命愿景價值觀，這對于企業而言也尤為重要，這樣大家才能勁往一處使，讓企業真正的有凝聚力，有戰斗力，有效率。

說得夸張一點，如果你問企業里的五個高管，為什么跟著你一起干，他們給出了五種答案，但沒有一個是公司的使命愿景價值觀，這就很有問題。因為你個人能量再大，團隊到了千人以上，靠人管肯定是不行的，需要用價值觀來統一大家的思想，讓大家抱團一起往前走。

紅圈營銷一直堅持的是為客戶創造價值，我們的員工都能背出我們當年的33個字的口號：用移動智能終端解決企業銷售管理問題，其潛力之大遠遠超過我們今天的想象。直到今天，我們的使命愿景價值觀都沒有改變，但是我們的戰略進行了升級，未來紅圈營銷要為中國3000萬家企業進行高質量的數據價值賦能，通過移動CRM產品，幫助企業建立起移動的、SaaS的、人工智能的企業數據智能系統。

7 三種力量驅動未來

放眼未來，我認為將有三種力量來驅動整個行業快速發展。

第一是需求驅動，面對企業客戶需求的不斷增長，廠商的單子根本接不完；第二是政府驅動，2017年8月24日，國務院印發了《關于進一步擴大和升級信息消費持續釋放內需潛力的指導意見》，明確了信息消費的發展目標，到2020年，信息消費規模預計達到6萬億元，年均增長11%以上；第三是廠商驅動，紅圈和其他伙伴廠商一起都在全力以赴推動整個行業的發展，深入各個細分領域，為中國企業進行高質量的數據價值賦能。

當然，中國還處在工業化后期的開始階段，信息化、數據化也剛剛開始被認知，所以中國企業級SaaS服務的發展路徑可能不僅僅簡單依靠管理工具來驅動企業客戶使用，商機交易和金融服務都可能產生較大的符合中國企業客戶需求的驅動力。目前，國內部分企業級SaaS廠商已經開始嘗試，紅圈營銷也將在做好企業級SaaS移動管理工具的基礎上，邁出商機交易和金融服務創新的一步。

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